亚历克斯在辛勤贡献者级别迈出了三年多的时间。他想知道，“我该怎么办，要搬到一个下一级别，我应该寻求另一个机会，还是我应该试图在组织内发展？三年过去了，在学习工作时，寻求支持“如果”要求。他一直是'去'的人来完成完成的事情。然而，今年，它觉得他需要更多!!

这种困境在第一次经理水平或任何过渡水平上并不罕见。组织已经习惯于各级的有机成长和领导者，通过观察和经验来学习。

但DDI研究（转型领导者：加紧，而不是关闭）表明，体验是开发教练技巧的贫穷老师。

过渡领导人有问题和困境，导致皮疹职业选择。我们看到人类一直在过渡，但请注意，有里程碑和某些过渡需要比另一个更多的支持。从少年到成年人的过渡是一个大过渡，这在某些里程碑中变得激烈。

在职业阶梯也，可以以相同的强度观察从辛勤贡献者移动到第一次经理的里程碑。

一切都知道“自我”是质疑，发展领域变得更加放大。现在，出于以往任何时候都在呈现给领导者的教练需求正态度。困境是两倍的：

你是一个渴望教练VS的领导者。你是经理准备教练吗？

Jahnvi与她的直接报告一起进行了绩效评估谈话。她曾经在这个角色持续了六个月，并想知道她是否在正确的轨道上。Jahnvi的期望是确保她指导她对她的发展的直接报告。她在一个窘境中找到了自己，“她如何引导某人，而她渴望引导自己！”

DDI的研究表明，在各级，发起领导转型，最常占据了生活挑战列表中的一个插槽，这是按照他们最大的困难排列的挑战。

每五个人的近似是一个领导者作为最具挑战性的生活事件。

由于技术实力的原因，首次经理的领导者主要被推广，而不是他们在组织中教练和管理人的结构的能力。

虽然执行金字塔的60-80％由首次经理管理，但涉及“教练”的举措几乎是闻所未闻的。是因为教练是精英概念，仅限于组织的高级领导人吗？

该组织可以通过确保它们提供结构即，组织辅导/入门职位教练/正式会议来激活第一次经理的学习体验，这些会话有助于主动处理过渡问题。

正确的技术

现在是时候简化和帮助“过渡的领导”来拿起合适的技术。我们需要开始推导的旅程，“求职”早期。管理人员需要“教授”教练的技术，以积极主动而不是反应的方法。在实际过渡之前，需要在实际过渡之前计划利用各部门，配置甚至组织的教练技巧的工作组。

那么一个人如何发展教练所需的技能？显然，单独的经历不会发展或改善教练技巧。也许这不应该是一个惊喜。即使领导者获得经验和改变角色，教练的基本技能和概念仍然是不变的;但是，环境发生了变化。即使是强大的教练技能基础的领导者也必须适应并进一步磨练他或她的方法，因为劳动力和工作场所的发展。

'成为教练'不再是精英的概念;相反，它是一个人的'如何'。