企业一直在直觉上工作。工作的决定传统上由专业人士承担，这些专业人员可以通过失败或通过学习来不断缩小失败的可能性。这种方法为公司工作了“1991年之前。但随着数字技术的出现，整个业务生态系统过渡。他的书中的David Rogers“数字化转型博彩册”建议在数字时代经营业务所需的技能，特别是当结果涉及公司的客户，竞争，数据，创新和价值时。让我们探讨战略主题现在如何遵循全新的现状。

不断发展的B2C关系

公司在历史上看到了客户的商品买家，并试图通过呼吁群众的方式购买。但随着业务生态系统走向数字化，客户不仅会使他们的个人购买决定，而且影响其他人。它们形成与互动和形状品牌的动态网络。因此，客户网络的识别和培养成为必不可少的。首先，公司需要通过创建封装客户忠诚度和传福音的渠道超越现有的营销漏斗。

其次，客户的购买途径，即客户旅程，需要设想在这个超级个性化时期存活，因为他们的互动成为全钟通道的买方所需的要求。最后，公司需要通过帮助他们与他们的品牌合作建立与客户网络的关系。

改变B2B动态

过去，只有类似的公司被视为竞争。但在数字时代，竞争在于跨行业的不同公司。公司实际上是为了客户的时间和偏爱餐厅和剧院竞争对手而战。因此，数字革命是重新定义坚实的关系，导致平台和市场的兴起。新关系矩阵更具竞争与合作。宝马直接与奥迪竞争，间接地与Uber，一个平台。

平台一直存在;一个很好的例子是购物中心，但由于Web，API，SDK，云和移动计算等数字技术，平台通过添加到传统的商业价值链来最终获得永久性职位来获得相关性。

数据转换

更早被视为衡量和规划流程的指标，已成为直接影响价值创造和创新的企业最重要的战略资产。由于数据最终将成为一个提出知情决策的工具，因此企业将必须采用多种技术解决方案来构造，管理和存储这一大数据。这将是有助于产生可以俱乐部基础相似之实的见解;这将有助于了解可用于附加上下文的模式。多个企业将数据作为其运行支柱之一越来越捕获这种背景并创建销售和改进的故事。

创新范式

传统上，一家公司可以说他们创新了仅在市场认可之上。在思想的过程中迟到的反馈是有限的。今天，通过快速实验和继续学习来实现创新。构建测量 - 学习反馈循环周期被视为识别实际要求的产品的最快方式。这些变化不仅通过寻求改善其现有服务的企业，而且通过希望通过包括A / B测试和MVPS在内的方式构建新产品的公司。可视化失败的作用大大变化，实际上未能探索真实创新的道路。

价值主张

价值主张是客户转向另一家公司的原因。为了改进，公司要么专注于将当前值转换为不同一组客户或将值区分开给现有客户。但在数字时代，公司必须同时解决两个。一个很好的例子是当报纸公司同时枢转其使命，分销渠道和地理。多个平台练习价值创建作为持续的过程，这有助于为下一组相关产品铺平路径。这个想法是推动客户对价值提案的核心，使企业生态系统能够利用网络效应。

数字转型对公司留在漂浮的公司有关。转向基于数据的决策文化将加强以前从未如此加强业务。